持续深化人才发展体制机制变革，全方位培养、引进、用好人才是增强企业可持续发展能力的必要保障。中核
财务有限责任公司（以下简称“中核财务公司”或“公司”）通过战略解码形成数字化转型视角下的人力资源管理
变革和创新策略，打造人才生态、能力开发、组织发展、文化引领、多元激励五维驱动的金鹰人才“eagle”变革
模型，以公司人力资源管理变革推动全员“思维、能力、效率”变革，为公司长期价值创造能力的提升提供坚强组
织保障。

       一、构建金融人才生态，推动金融人才协同培育
       一是开展全方位人才盘点，制定人才发展规划。对标行业内同等资产规模与盈利能力的先进财务公司，充分分
析当前及未来公司复合型金融人才缺口和集团公司金融人才池需要，重点解决当前及未来一段时期人才总量与配置、
培育与开发、激励与约束等关键问题。二是构建立体式协同培养网络，实现业务、人员、信息高效联动。通过中核
司库管理中心干部人才挂职交流、组建司库专家库和司库体验官、建立培训资源共享平台、金融知识竞赛等方式，
产生金融人才的聚集效应，形成动态的组织推动力。三是加大柔性引才力度，多元化方式引才引智。通过项目合作、
咨询顾问、短期聘用、联合培养等方式，柔性引才引智，引进具有数字化背景的复合型金融人才，启用“核小智”
数字员工，提升公司智能化自动化工作水平。
       二、强化人员能力开发，打造数字化金融核心竞争力
       一是升级胜任力模型，精准数字金融人才选育标准。将现有 “三项意识、三项能力”通用胜任力模型迭代升级
为“三项意识、三项思维、四项能力”，形成 “金鹰人才”三角胜任力模型。二是构建立体多维的培训体系，推动
金融培训资源的协同共享。深化“公司—部门—员工”三级培训体系，整合集团内外部培训资源，发展“互联网+
培训”模式，筛选、开发数字金融培训课程，采用案例教学、研讨交流、成果汇报、行动学习法等方式，分层分类
塑造数字金融领导力、数字金融管控力、数字金融执行力。三是强化多岗位多领域实践锻炼，培养复合型数字金融
人才。有计划、有重点的推动优秀骨干人才、优秀年轻干部、关键岗位进行轮岗交流，丰富多岗位实践经历，提升
素质能力。深化“技术+管理”双通道职业路径，健全岗位任职资格标准和专业职位体系，完善横向覆盖广、纵向
幅度深的人才成长路径。选派优秀干部人才与集团总部、成员单位等进行双向挂职交流，推荐专业人才至监管机构、
行业协会学习交流。
       三、优化整合组织架构，保障“三块牌子”高效运营
       一是理清纵向横向关系，明确核心功能定位。聚焦公司“三块牌子”功能定位和职能发挥，开展对标调研，深
入研究“三块牌子”的内在逻辑和运作机制，理清“三块牌子”之间的关系，“三块牌子”与集团总部相关部门、
股东及成员单位之间关系，以及与监管要求、国资委等外部机构之间的关系，明确“一体两翼”的功能架构。二是
重塑组织架构，构建高效协同组织体系。重构“一套人马、三块牌子”的管理运作模式，实施“事业部+矩阵型”
组织架构，建立职能部门协同共享机制，实现财务部、综合部、党群部、风险部等职能部门“共享”，以工作专班、
专项工作组、突击队等多种方式构建扁平化灵活敏捷性组织。三是完善岗位设置，优化人力资源配置。根据“三块
牌子”的功能定位，按照人员最小化、流程最优化原则，推动岗位设置和人员配置优化，针对共性职能线，扩充整
合岗位职责内容，适度增加岗位职数；针对新增业务线和运营线，增设相关业务和运营岗位，以现有人员转岗+外
部人才引进方式实现有效配置。
       四、塑造数字金融文化，营造开放、创新、协作氛围
       一是构建数字文化理念，凝聚思想共识。组织开展中核司库大讨论，集体共同研讨基于中核集团企业文化使命、
愿景、价值观的架构下，中核司库的价值定位、品牌理念以及发展目标，整合形成全员认同的中核司库的发展理念。
二是强化创新协同行为，推动合作共赢。深入推进“创新协同”文化主题活动，发布创新协同倡议书，开展“高点、
弱点、痛点”改进提升实践，鼓励员工创新实干、锐意进取，主动承担公司重点工作任务，评选最佳创新项目，营
造浓厚的创新协同文化氛围。三是选树先进典型，发挥示范引领作用。通过设立“担当作为好干部、最佳客户服务
员工、最佳协同部门和个人、最佳创新团队”等多种荣誉项目，营造一种践行公司文化理念的奋勇争先工作氛围，
激发全员干事创业的积极性和创造性。
       五、优化多元激励机制，全面激发干事创业活力动力
       一是健全干部“能上能下”，打破干部“盖层”。注重从业务一线，从急难险重的项目中精准选人用人，实施内
部竞聘上岗和外部公开选拔，畅通干部“能上”渠道，鼓励干部去上级部委、监管机构、集团公司、成员单位挂职交
流，切实拓宽干部视野，增强履职能力。参照经理层任期制和契约化管理，大胆实践中层干部任期制和契约化管理，
推动形成“考核层层落实、责任层层传递、激励层层街接”的工作机制，突出刚性兑现和差异化考核，综合业绩考核
和综合测评结果进行排名，实施末等调整和不胜任退出。二是完善薪酬“能增能减”，打破“利益固化藩篱”。坚持
系统思维，重构绩效管理和薪酬分配体系，从考核导向、考核评价、考核分配、结果应用、考核反馈等维度，系统梳
理导致考核牵引作用不足、薪酬激励作用不足的原因，并针对性提出了构建价值创造、价值评价、价值分配“三位一
体”的薪酬考核联动分配体系，以项目责任制、揭榜挂帅、军令状、承诺践诺行动等为载体，加大创新创效激励，调
整薪酬结构，加大浮动薪酬占比，坚持刚性兑现和差异化原则，考核结果实施强制分布，收入分配差距持续提升。三
是强化员工“能进能出”，打破“铁饭碗”。按照公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘原则，拓宽引才渠道、
加大引才力度、优化引才流程，强化选人识人。加大考核结果应用，落实“不胜任退出”，明确考核不合格(D等级)员
工，降级降档，经培训或调岗后，仍不胜任终止劳动合同。出台待岗管理政策，开展内部员工岗位试点竞聘，健全选
聘、落聘、再上岗闭环管理机制。夯实劳动合同管理，把牢“双期”考核去留关，以契约化管理打破身份意识。