随着经济发展，企业集团受到企业内部因素和外部环境的双重影响，风险类型不再单一，流动性风险这类综合
性风险问题愈加凸显。尤其是本次新冠肺炎疫情发生后，流动性管理的重要性被提到了全新的高度，对于企业集团
这种内部传染性较强的经济体，其重要性更是不容忽视。本文从工作实际出发，从流动性管理对企业集团的重要性
等方面入手，通过梳理相关文献，总结当前国内外研究重点和已经取得的成绩，完善流动性管理框架体系。本文主
要贡献在于，从常规的流动性管理的事后监督角度中脱离，聚焦事前和事中的流动性管理，结合自身工作中的流动
性管理工作案例，分析目前管理工作中的成绩和不足，提出具有共性的未来完善对策，并构建出一套完整的流动性
风险管理框架，对目前的企业集团流动性管理工作具有较为现实的参考意义。
       一、企业集团流动性管理框架设想
       做好流动性管理，对于企业集团来说具有重要意义。当前国际经济复杂多变，加之新冠疫情冲击，经济环境比
较一般。在此环境下，企业集团应当高度重视流动性管理，做好企业战略发展，加强资金管理，完善流动性管理建设，
以资金管理带动价值创造，完善流动性管理框架，通过统筹兼顾资金的流动性、安全性与收益性来助力集团高质量发
展。
       （一）企业集团流动性管理定位
         流动性管理是企业集团资金管理的核心，需要满足于集团整体战略需求，在基于满足集团各项兑付及开支的基
础上，首先应当确保项目投资、业务拓展、高质量发展，并确保集团整体的资金平衡。企业集团流动性管理，在做好
资金安全管理的基础之上，还要立足于集团的长远发展目标，并根据集团可持续发展目标进行不断地调整。当然，为
实现企业资金流动性与企业战略发展相适应，集团财务部门应当定期结合投融资情景进行流动性压力测试和相关指标
完善，最终实现资金安全与资金效益的双收。
       （二）企业集团流动性管理模式
         流动性管理的深度与企业集团治理方式密切相关，实践中主要有两种常见的流动性风险管理方式。一种方式是通
过企业集团总部集权、结算中心统一进行资金归集和统筹使用，统一管理对外融资渠道，由集团总部统一进行决策，这
种方式对于集团的操作效率和管理效率要求较高，且对集团风险相对集中。第二种方式是集团本部将融资的权限分配到
下属分子公司，并激励下属公司积极进入市场进行融资，一定程度上释放了成员单位活力。实际操作中，更倾向于将两
种方式结合起来使用。
       （三）企业集团流动性管理主要内容
         企业集团流动性管理实际上就是通过运用资金来服务业务开展，服务于投融资、资金运用等各个环节并进行统筹管
理。因此，企业集团流动性管理应在确保资金的安全性、流动性与盈利性的基础上，以战略发展为向导，制定资金使用和
管理计划，拓展融资渠道，完善信息化体系，建立应急体系。

                                               图1： 企业集团流动性管理框架
      1.以编制资金计划和实际执行为主线。企业集团在编制年度资金计划时，首先要考虑全集团的债务兑付、日常经营、
项目投资所需支出现金流情况，并以此确定年度融资计划，因此资金计划应当包含资金流出与资金流入两个部分。同时在
制定资金计划的过程中，既要做到总体把控，同时还要做到过程管理。
       2.以日常资金管理为基石。要积极优化资金计划管理体系，根据重要项目计划及用款信息，除了编制年预算，还要按
月、按周编制资金计划表，按日安排头寸，确保资金流入足以覆盖流出。对于大额资金需求，提前谋划并做好资金来源方
案，一旦发现缺口，则需要采取措施多种方式进行融入资金；结算中心应当加强资金集中管理，建立多层次资金池，充分
发挥资金归集的平台作用，通过内部资金调剂，降低对外负债需求。
      3.以债务管理为核心。企业集团应统筹管理各单位的年度融资计划，并且在资金承受能力范围内合理安排项目投资，
确保稳健的资本结构，并加强可持续融资能力；严格审核年度融资计划外项目，严格禁止未经审批的融资行为；定期分析
各单位融资计划及执行情况，从全集团的角度，做到债务结构匹配，避免短期内刚性兑付过于集中所导致的资金缺口；同
时加强或有负债管理，规范担保行为，禁止发生对集团外企业进行垫款或者借款行为。
       4.以直接融资和间接融资为渠道。融资渠道上企业集团应与银行等金融机构建立深度合作模式，稳定融资，并在此基
础上不断创新多元化融资方式，减少对单一融资方式的依赖，在资本市场保持良好的声誉，降低融资成本，统筹兼顾直接
融资与间接融资。一般而言，间接融资更具优越性。因为直接融资在融资规模、资金流向和使用范围上都具有一定的局限
性。而间接融资是一种可以不断扩展的融资方式，银行等金融机构可以在社会上集中资金，因此规模巨大，资金融通也具
有比较大的灵活性，资金的运用也更加合理有效。虽然间接融资具有较大的优越性，但是直接融资方式也是必要的，直接
融资往往可以融得较高额资金，且成本较低，相对较为安全，因此企业在融资方式上应当统筹兼顾直接融资与间接融资。
       5.以信息化为管理手段。企业集团应当建立流动性风险预警信息化体系，根据集团的具体情况建立内外部流动性预警
指标，定期或者不定期进行压力测试，充分发挥预警体系的前瞻功能，分析一段时间内集团整体流动性，从而判断集团内
部是否存在流动性缺口，为管理者提供解决方案。一旦流动性相关指标超出阈值，集团将采取相关管控策略。因此可以建
立资金监控系统，进一步优化资金预算系统，通过结合财务公司建立数据共享中心、结算系统不断完善现有的结算网络体
系，通过实时抓取并分析数据，从而提升流动性管理高效性，形成比较完善的流动性管理体系。
       6.以建立应急体系为机制。加强制度管理，不断梳理完善公司相关制度、内部治理结构及程序，明确管理职责、优化
信息上报机制；定期评估企业流动性风险偏好，制定面临流动性缺口等流动性风险所采取的具体措施及应急预案，定期或
不定期进行压力测试及应急演练；在出现重大流动性风险事件时，应当立即建立预警并启动应急处理机制，以最快的时间
依法规范处理，解决流动性风险相关问题。在事件解决之后进行分析原因，并对以后不再产生此类问题进行相关方案制定，
不断完善流动性管理机制。
       二、企业集团流动性管理存在共性问题分析
       通过对目前大部分企业集团流动性管理方面的共性问题进行了解分析，与上文中描述的企业集团流动性管理框架体系
设想进行比较，研究发现目前企业集团在流动性管理方面大多数还存在以下三点共性问题：
       （一）信息建设不全面
        目前情况下，虽然集团下属企业几乎都已实现NC系统进行电子化记账，但NC系统的功能比较单一，且企业之间系统
无法联通。因此对于资金业务数据的填报和汇总还需通过手工登记台账的方式进行，常规的资金管理工作主要还是依赖于人
工手段和经验，极大的增加了人员工作的难度，且人工整理汇总的数据，一是短时间内无法通过旁证确认其真实性；二是难
以核对其提供数据的准确性；三是也无法充分实现资金管理所要求的达到的时效性。因此目前的传统资金管理手段，导致信
息统计分析的及时性、准确性较低，综合分析能力偏弱。
       （二）内部联动不充分
         在企业集团的流动性管理过程中，对于集团整体资金协调性要求较高，但目前一般情况下的企业集团，基本都面临着多
行业、多地区、多层次的“三多”局面，集团总部的精神贯彻难以下达底部企业的情况并不罕见。集团管理部门经常会出现多
头索取数据、分工不明确、不断新增新管理流程和反复调整口径等情况，下属企业也因此工作量倍增，久而久之会对集中管理、
无自主资金管理权的工作现状出现反抗情绪，对于集团长远发展产生负面影响。同时集团内部无法实现信息充分流转，无法实
现完全信息对称，对于集团整体资金管理工作存在一定的阻碍。
       （三）应急预案不完善
        企业集团作为大型综合经济体，长久以来被认为属于相对稳定的、经营风险较低的类型，企业集团自身也极有可能存在这
样的认知误区，认为自己是银行的大客户、融资渠道比较多、政府一定会支持，因而仍旧保持着相对传统的经营方式，一旦遇
到信贷资金收紧、经营形势低迷、项目投入短期无法回本等情况，极有可能出现面对危机措手不及、无法妥善应对等情况。随
着经济形势的变化，企业集团对于自身经营风险的了解也应随之改变。在复杂环境下，没有一个完善的应急管理预案体系对于
企业集团的长期稳健发展是不利的。
       三、企业集团流动性管理提升对策研究
       （一）加强信息化建设
       为提升集团整体资金管理水平，加强资金业务管控力度，有必要基于统一数字化平台搭建资金管理系统。该系统至少应当包
括授信管理、担保管理、融资管理、项目投资管理以及报表管理等几个模块。授信管理是指建立健全银行授信台账，以授信监控
指导融资活动。能够按照集团、公司口径分别统计授信情况，并能够提前进行授信到期预警，便于企业提前进行授信准备工作。
担保管理是指实现对抵押、质押的物权的登记，对其状态进行监督，同时为担保合约管理提供要素支撑；联同担保合约的全过程
管理形成清晰完整的担保台账，实现管理手段的提升。融资管理主要分成两个部分：贷款管理和发债管理。项目投资管理，应当
包含具体项目金额、投放时间，产生收益时间等几个模块。报表管理是指基于登记的台站应当至少可以生成项目融资计划表、融
资偿债计划执行情况表、贷款申请清单、发债申请清单、授信额度监控台账、抵质押清单、担保监控台账、银行贷款台账（含放
款情况）、银行贷款还本付息台账、发债契约台账（含发行情况）、债券还本付息台账、综合成本率统计等分析报表，也可以根
据领导的需求进行个性化报表设计。
       （二） 成立结算中心
       集团发展到一定规模后，在总部设置类似于财务公司性质的资金结算中心，实现统收统支，并通过这一清算中心实现更恰当
的资金运用，避免资金断裂对集团总部及下属成员单位造成危害。建立资金结算中心，其中一个比较典型的案例就是在集团总部
建立财务公司，通过财务公司实现统收统支。但在尚未具有成立财务公司资质的集团，一般比较常见的是成立资金结算中心，并
实现账户管理。这种情况下，则需要集团下属子公司需要在结算中心开立内部账户，通过内部账户与在银行开立的账户进行联通，
使得内部账户可以对外部银行资金进行归集，从而提高集团整体的资金使用效率。
       实现资金统一管理，成立资金结算中心的根本目的就是实现集团整体的资金集中管理，如何实现这一资金集中管理，则需要
通过我们通常所说的银企直联开展的，所谓银企直联，则是将集团下属企业在结算中心开立的账户作为主结算账户，将下属企业
在其他银行开立的账户，直接下挂至主结算账户下，进行银企直联，使得银行资金上划至主结算账户，使得集团通过结算中心可
以实时查到下属企业的资金余额，了解下属企业资金动态，进行资金监控。且通过资金上收等方式对集团整体资金进行合理的流
动。
       做好日常收付业务管理。集团内部的资金结算中心，一般都能够实现在集团下属企业之间的收付功能，内部实现的结算交易
无需产生不必要的成本费用，减轻成员单位的经营负担，且集团内部的交易资金只在集团内部账户中流转，减少了因资金流出产
生的不必要的财务负担，提高资金的使用效率，从而提高企业集团的整体市场竞争优势。
       （三）完善应急方案
       流动性风险应急方案的设想目前在企业集团流动性管理过程中提出的仍然较少，建立完善的流动性风险应急预案，对于企业
集团建立完善流动性风险管理机制有着重要意义。企业集团应设置流动性风险指标阈值，一旦集团整体资金比较紧张，指标达到
阈值节点，应立即启动应急方案。流动性风险应急处理包括启动程序、流动性紧急补充方案、报告制度和公告制度。流动性风险
应急小组应包含集团资金条线人员，以及财务公司流动性管理相关人员。公司发生流动性危机后，最先获悉信息的部门或个人应
当立即采取适当的处置措施，并在第一时间内向相关领导报告。报告的内容应包括事件的类别、起始时间、可能影响范围、风险
事项等。报告内容应客观真实，不得主观臆断。领导小组收到报告后应迅速判明突发事件的性质，决定是否立即启动相应风险应
急处置预案和报告程序，突发事件处置结束后进行突发事件操作处理台账登记。根据突发事件类别采取相应的应急处置措施。
       鉴于资金结算中心在集团体系资金归集中扮演的重要角色，其在集团流动性管理中也处于十分重要的位置。因此资金结算中
心应当有明确的流动性风险管理环节，并进行明确分工，确保资源充足，参考各类案例设置压力场景，并定期进行流动性压力测
试，提出流动性管理完善措施，确保集团在发生流动性风险征兆之初，能够及时拿出预案进行应对。
      四、结论
      为进一步更好更优发展，企业集团应充分重视流动性管理，并将其做为一项工作落实开展，将风险压降到可控范围，并助力
企业集团可持续发展，坚持补充流动性不足与处置流动性剩余并重，既要控制流动性不足的风险，又要控制流动性过剩而导致成
本上升、收益降低的风险，通过加强机制建设、提高信息化水平、实现集中管理和完善应急方案，以促进公司各项业务的协调稳
定发展。