中核财务有限责任公司（以下简称中核财务或公司）是集团公司唯一持牌金融机构，为集团成员单位提供专业
金融服务。2022年以来，根据国资委建设一流财务管理体系要求，财务公司全面承担“中核集团司库管理中心（以
下简称中核司库或中心）”建设、运营、管理，打造中核集团资金数字化管理的“小太阳”，构建以“资金数据”
为核心的开放式创新共享平台，促进资金和产业发生“核聚变”式的反应，全面激活集团“资金”能量，赋能集团
产业发展。
       企业转型升级，关键是人的转型升级。近年来，中核财务坚决贯彻落实习近平总书记对于国企改革发展重要指
示批示精神，以深入贯彻落实国企改革三年行动决策部署为主线，聚焦人才队伍“思维、能力、效率”全面提升目
标，围绕干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减发力攻坚，累计员工考核不合格退出率4.8%，累计干部退出
比例18.2%，全员浮动工资比例达到 64%，中层干部公开竞聘率100%，形成了让有为者有位、实干者得实惠、奋斗
者有奔头的良好局面，全面激发干部职工干事创业的活力动力，为公司高质量发展注入新动能。
       干部能上能下 让有为者有位
       中核财务全面承接中核集团特色司库管理职能，借助大数据、云计算、人工智能等先进的科技手段，打造中核集
团资金数字化管理的“小太阳”。数字化转型依靠全体干部职工的积极性、主动性和协同性，要让干部成为中核财务
“这辆高铁每节车厢的动力源”。
       一是加大竞争性选拔力度，畅通干部“能上”渠道。坚持“赛马”原则，注重从业务一线，从急难险重的项目中
精准选人用人，实施内部竞聘上岗和外部公开选拔，让想干事、能干事、干成事的人有机会、有舞台。畅通干部成长
通道，增设总经理助理岗位，鼓励干部去上级部委、监管机构、集团公司、成员单位挂职交流，切实拓宽干部视野，
增强履职能力。2022年、2023年公司公开竞聘率达到100%。推荐年轻干部参加集团党组年轻干部选拔，2人进入组织
考察，1人被选拔为成员单位总会计师。
       二是打破干部队伍“盖层”，健全干部“能下”机制。参照经理层任期制和契约化管理，大胆实践中层干部任期制
和契约化管理，推动形成“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，突出刚性兑现和差异化考核。
实施“三层”退出方式，对于连续考核排名末位的中层干部，予以岗位调整或降职使用，对于不能胜任管理岗位的，实
施“退长还员”，对于调整岗位后仍不能胜任工作,解除劳动合同关系。中层管理人员因考核原因累计退出率达到18.2%。

                             中核财务三项制度改革回头看暨人力资源工作管理评审会
       收入能增能减 让实干者得实惠
       让划桨的人比划水的人挣得多，让实干者得实惠，彻底打破利益固化的藩篱，是公司收入分配改革的核心任务。
       一是重构“三位一体”的绩效管理和薪酬分配体系。从考核导向、考核评价、考核分配、结果应用、考核反馈等维
度，系统梳理导致考核牵引作用不足、薪酬激励作用不足的原因，全面系统重塑价值创造、价值评价、价值分配“三位
一体”的闭环管理体系，进一步强化薪酬管理体系的系统化建设。
       二是坚持价值创造导向，完善绩效管理。区分前中后台部门业务属性，强化差异化、精准性考核。部门、员工考核
结果实施强制分布，员工年考核等级分布与部门考核等级直接挂钩，压实管理责任，鼓励“团队冠军”。建立“创新创
效”专项考核激励机制，鼓励自下而上主动提出创新性和开拓性任务，主动开展跨部门协同合作任务。

                                              中核财务“揭榜挂帅”颁发军令状
       三是坚持打破“平均主义”，优化薪酬分配。优化薪酬结构，加大浮动薪酬占比，坚持刚性兑现，合理拉开收入分
配差距，实现考核分配联动效应。利用专项奖励资金强化精准激励，将有限的工资总额运用到重点任务、创新项目、关
键岗位的激励上，实现薪酬分配向一线骨干和绩优者倾斜。授权分管领导和部门负责人进行年终绩效分配，强化直接管
理权。2022年全员浮动工资比例 64%，管理层薪酬差距平均达到29%，相关指标较三项制度改革之初提升15%以上，充
分实现了薪酬内部“重新分配”目标，真正做到多劳多得、优劳优得，收入“能增能减”。

                                           中核财务开展“承诺践诺”行动
       员工能进能出 让懈怠者有压力
       有激励也要有约束，要真正转变“铁饭碗”思维，打破身份意识，旗帜鲜明树立“奖优罚劣、奖勤罚懒”的管理导向，
公司刀刃向内、动真碰硬，让一池“温水”变为良性循环的一池“活水”。
       一是健全岗位动态调整机制。聚焦公司数字化转型实际，根据公司发展战略、业务需求、人员变动等情况，开展岗位
增加、减少、合并、拆分及相应岗位职责和任职资格的动态更新管理，形成动态调整机制，建立符合监管要求、覆盖全面、
标准清晰、设置科学的岗位管理体系。
二是持续优化市场化人才引进机制。按照公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘原则，拓宽引才渠道、加大引才力
度、优化引才流程，强化选人识人。三年来，加速引进高素质专业化金融与金融科技人才20余人，为加快推进“十年领先”
的中核特色司库提供组织保障。
       三是强化契约化关系管理。加强试用期考核、劳动合同管理，明确试用期考核不合格员工予以解除劳动合同，落实“双
期”考核，刚性结果应用，以契约化管理打破身份意识。出台待岗管理政策，开展内部员工岗位试点竞聘，健全选聘、落聘、
再上岗闭环管理机制。因试用期不胜任或因绩效考核不合格、迫于考核压力等，员工累计退出率达到4.8%。
       激励多元多维 让奋斗者有成长
       中核财务聚焦数字化转型与司库体系建设对人才素质能力提档升级的现实需要，全面启动“金鹰人才”培养计划，引导
全体核财人学习“雄鹰”敢于自断其翼、自我革新、努力重生的勇气和智慧，成为拥抱变革、勇于创新、持续精进、敏锐坚
韧的新时代数字化复合型金融人才。
       一是完善数字金融人才胜任素质模型。全面、系统地开展人才盘点工作，对数智金融人才的品德素养、专业能力、工作
业绩、人岗匹配情况进行全方位梳理，完善核心关键岗位能力素质模型，迭代升级涵盖“三项意识、三项思维、四项能力”的
数字化金融人才三角胜任力模型，为专业人才培训培养夯实目标基础。
       二是加强内外部人才流动“双循环”。立足集团金融人才资源“一盘棋”，发挥集团金融“人才池”功能，构建协同培育
机制，实现9人次系统内挂职交流，引进2名优秀处级干部，全集团招募司库管理的专家和体验官近百人，促进集团整体资金管
理能力提升。构建内部人才流动机制，打破岗位固化局面，实现19名干部职工内部轮动，帮助人才开阔视野、丰富经历。
       三是纵深人才可持续发展通道。畅通管理、专业双发展通道，打造“Y字型”和“十字型”成长路径，以公开竞聘方式实现
26名员工职级晋升。建立导师制，为新入职员工配备优秀青年骨干导师，挖掘内部骨干人才潜力，提升新员工岗位适应性，“以
优带新，以新促优”。

                                          中核财务年度工作会议向优秀员工颁奖
       改革无止境，行百里者半九十。三项制度改革是一项关乎长远、关乎干部员工切身利益的大事、要事、难事，系统性、政策
性、操作性都很强。下一步，中核财务将持续深入推动三项制度改革，全面推进重点改革任务落实落地，充分释放人力资源效能，
使人才队伍的规模结构、素质能力与公司发展相适应，使人才机制的激励性、约束性与深化改革要求相协调，以高质量人力资源
管理体系支撑公司高质量发展。