财务公司作为集团落实国企改革三年行动、打造专业化资金管理和金融服务平台的产物，定位于服务支持
主业发展的“内部银行”，自成立之日起，牢固树立以“管好钱”服务保障“管好粮”的价值理念，将改革三
年行动的重要要求融入到企业经营管理中，坚决用足用好改革“关键一招”，实施六项改革举措，逐步建立
“三能机制”，有力激发企业内生动力活力。
       一、畅通“选”和“用”，建立能上能下机制
       推行管理人员竞争上岗。明确主要通过竞争上岗选拔使用优秀年轻干部，在选拔中将讲政治、守规矩、业绩
优、作风好、能力强等评价标准予以量化，确保客观公正。2022年8月至9月，集中组织开展部门副总经理岗位
竞聘上岗，经过全过程公开的笔试、演讲、答辩，一批能力突出、群众认可、人岗相适的年轻干部脱颖而出，走
上管理岗位。目前，财务公司中层管理人员中40岁以下占比60%，为公司高质量发展打下了坚实的组织和人才基
础。
       实行任期制契约化管理。印发经理层成员业绩考核办法、薪酬管理办法，4名经理层成员全部签订岗位聘任协
议和年度、任期经营业绩责任书。在集团公司总体要求下，差异化设置考核指标和权重，突出对资金安全、风险防
控、资金收益率等指标的考核。严格按照契约考核兑现，2021年，经理层成员副职绩效薪酬差距因考核兑现进一步
拉大。将任期和契约管理拓展到中层管理人员，明确业绩要求，量化考核指标，强化刚性兑现。
       二、规范“招”和“管”，建立能进能出机制
       公开招聘做到全覆盖。按照集团公司“三定”方案要求，结合公司专业化发展定位，严控内设机构和人员编制，
优化职能配置。筹建期间，就按照公开招聘要求加大对高素质、专业化人才的引进力度，共从金融行业招聘4名员工、
系统内招聘6名员工；2022年，又面向社会公开招聘3名员工，配齐配强风控内控、信贷管理、资金管理、结算业务、
信息管理等专业岗位。
       制度办法做到更健全。按照集团公司统一要求，突出业务导向和流程高效，科学设置51个岗位，全面完成岗位价
值评估工作，形成岗位任职资格体系和岗位说明书，解决了人力资源管理工作的度量衡问题。科学使用岗位评估结果，
落实落地改革三年行动机制类改革任务要求，结合公司实际制定15项人力资源管理领域的制度方案等，形成了以劳动
合同管理为关键、以岗位管理为基础上的比较健全的市场化用工制度体系。特别是在考核结果应用上，设置退出触发
条款，明确连续2年业绩考核“不合格”的员工予以协商离岗待退或依法解除劳动合同。
       三、强化“考”和“分”，建立能增能减机制
       实行全员业绩考核。制定全员业绩考核办法，对全体员工实行“一岗一考、一人一表”的业绩考核。在考核指标
上，结合财务公司行业特点，突出岗位职责和价值创造，提高风险合规类指标权重，形成特色化的业绩考核指标库，
做到公司风险合规和经营业绩与每名员工挂钩，将责任分解到岗、落实到人。同时，将党风廉政建设纳入业绩考核体
系。在考核实施上，形成了以业绩考核为主，并参考年度综合评价的工作体系，做到业绩与综合评价相互印证，确保
考核评价的全面性。
       突出正向激励导向。建立总经理基金奖励制度，科学确定提取比例，形成工资总额“蓄水池”，合理设置奖励项
目，突出业务骨干和关键岗位，加大正向激励。充分发挥业绩考核的指挥棒作用，严格按照年度业绩考核结果兑现绩
效薪酬，2021年度优秀员工绩效薪酬均有较大比例上浮，做到“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。初步形成了
“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，员工干事创业更有干头、更有盼头、更有奔头、更有劲头。