财务公司——对于企业集团而言重要的金融机构，近年来依托各产业的优质发展，金融服务也取得了长足进步。在追求管理精细化、服务人性化、业务高效率、人员专业化的同时，行业也在不断探寻深层次的转型方向，财务公司的定位也更加清晰。

　　作为行业中较晚成立的一批财务公司，长虹财务公司发展时间较短，但目前已初步形成了多层次的金融产品体系，能够为成员企业提供多样化的金融服务。近日，长虹财务公司董事长胡嘉向《金融时报》记者介绍了长虹财务公司所采取的发展定位以及在资金管理方面的经验。

　　《金融时报》记者：您如何评价长虹财务公司这6年来的发展？

　　胡嘉：长虹财务公司的发展经历了初创基础建设阶段和产融协同发展阶段。我们在第一阶段基本实现了初创阶段5年战略规划目标，完成了金融业务风险控制、系统建设、团队能力、业务资质等基础建设工作。这6年来，公司围绕加强集团资金集中管理、提高资金使用效益、协同集团资金支持，在内部控制、合规管理、审慎经营、信息系统、队伍建设等方面取得了良好成绩。

　　现阶段，财务公司也全面步入产融结合发展的新阶段，以实现“以融促产、产融共生”为共同发展目标。在产融结合的背景下，财务公司不仅关注了集团内部企业的经营需求，也重点支持了上下游企业的发展。通过贸易交易控制上下游的风险传导，缓解了内部企业的融资压力。

　　《金融时报》记者：财务公司侧重于怎样的职能定位？在发展过程中面临哪些瓶颈？应该如何应对？

　　胡嘉：财务公司作为一个法人主体，必须要有利润，但更多的是追求集团整体利益的最大化。我们将自身定位于全集团资金资源集中管理平台，财务公司通过本外币资金池、票据管理中心，在服务集团成员单位的同时，为集团战略管控提供支持。

　　事实上，制造类企业特别是家电类制造业企业都呈现出资金紧缺的特点，财务公司在资金集中的过程中，其难度与酒类或能源类等资金充足型企业相比会更大。对财务公司来说，资金集中度的高低与申请更多的新业务资质也有较高的关联度。因此，当前首要的问题是要千方百计采取措施提高资金集中度，强化资金的集中使用和管理，增强企业自身的“造血”功能。针对这个问题，我们也加大了对资金集中管理的考核力度，推进集团公司境内外币资金池业务，用好用活结算账户资金，减少外币资金占用，同时还拓宽了银行合作范围，进一步释放集团外部承兑保证金资金。

　　在基础设施系统建设方面，财务公司的信息化建设与银行类金融机构的差距明显，信息系统也成为制约自身发展的一大瓶颈。我们在综合考虑了财务公司的经营环境、业务发展、风险防控和外部监管等多方因素后，选择了与交通银行进行合作，上线了交通银行财务公司财资管理系统（CAMS），弥补了公司在金融合规、风险控制等方面的短板。

　　财务公司虽然是非银行金融机构，但由于业务范围限制，实质属于企业集团的内部银行；加之我公司设立在四川绵阳市，受地域范围的影响。因此，在金融专业人才招聘、人员的稳定性方面，与地处大中城市同行业或其他金融机构相比都存在巨大困难。

　　《金融时报》记者：当前，实体经济呈现出质量与效益优先、产业协同等新的发展趋势。财务公司怎样保持自身职能定位不出现偏差？如何根据外部经济环境与集团战略变化对自身发展目标进行调整？

　　胡嘉：当前，以推动实体经济发展为重点，金融机构正着力深化供给侧结构性改革，引导产业结构调整，推动金融资源向优质领域流转。实体企业也更加注重效益，不少集团都进行了改革与战略转型。就长虹集团而言，也提出了以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略，积极推动智能化转型。财务公司要始终坚持立足于企业集团，这样才能保持自身的定位不发生偏差，进而通过创新思路、手段、产品、机制与流程，支持集团战略的实现，不仅要管理好集团资金，还要做好产融服务。

　　财务公司也要逐步从单纯的资金集中管理服务向集约化金融服务、集团化金融管理的综合性金融服务转变，保持与集团战略方向同步，提升自身金融服务实体经济的适应性。

　　《金融时报》记者：可以看到，围绕金融回归服务实体这一根本要求，现在经营供应链金融业务，服务小微企业的金融机构有很多。长虹财务公司采取的是供应商链中链的“应收账款融资模式”，有什么特色？

　　胡嘉：长虹供应链金融服务模式的核心思路是基于真实贸易，运用云技术+线上融资思维，借助大数据技术开发搭建供应商应收账款融资服务平台，通过供应链信用管控体系与供应链贸易交易结构相关流程进行风险控制，以大企业的信息优势来弥补中小企业的信用缺失，从而提升产业链中链环节的中小企业信用水平和信贷能力，解决了链条上供应商授信基础数据缺失、融资难、融资慢、融资供需信息不对称等问题，供应商可以不受地域和时间的影响快速实现融资，为持有大型企业债权的中小企业提供一种新的融资模式。相对于普通的应收账款融资，链中链应收融资模式的亮点主要在于核心企业的深度参与和“互联网＋”的应用。